Gestión de la empresa familiar

HISTORIA DE LA GESTIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR

La historia de la gestión empresarial se inicia en el siglo XIX. En el mundo occidental, la revolución industrial será el origen y la causa de grandes transformaciones. La confluencia de las máquinas y los cambios sociopolíticos provocarán el nacimiento de un nuevo tipo de organización económica: la empresa moderna. 

En 1976 Louis Barnes y Simon Herson, dos profesores de Harvard, publicaron un artículo en la Harvard Business Review donde sostuvieron que las empresas familiares no conformaban un estadio subdesarrollado de las empresas cotizadas, sino que eran en sí mismas una forma estable de organización competitiva. Ya entonces identificaban la Sucesión como su principal problema.

En la actualidad, podemos identificar cinco grandes enfoques en la gestión de la empresa familiar. En cada una de ellas se ha ido poniendo el foco sobre aspectos y prácticas de gestión distintas. En cada etapa hay nuevas aportaciones respecto a las anteriores, mejorándose sus insuficiencias.

MODELOS DE EMPRESA FAMILIAR

MODELO DE LOS TRES CÍRCULOS

El profesor de Harvard Renato Taguri publicó con un joven académico, John Davis, un documento interno de investigación en la Universidad de Harvard en el que estudiaba la ambivalencia que la empresa familiar generaba debido a la interpenetración de familia y empresa. 

Estos autores identificaron distintos grupos de intereses en la empresa familiar debido a los roles que coexistían en la misma y la existencia de roles simultáneos. Los roles eran definidos por su pertenencia a la familia, la propiedad de la empresa y/o la gestión. Este esquema se ha popularizado extraordinariamente y ha sido denominado «el Modelo de los Tres Círculos». Esta aproximación ha sido muy útil para entender la problemática de la empresa familiar generada por la contraposición de intereses entre los distintos integrantes de la misma, junto a la existencia de personas con dobles o triples roles, con la confusión que esto crea y la dificultad de dar respuesta cabal a todos ellos. 

MODELO EVOLUTIVO TRIDIMENSIONAL

Este modelo realiza una gran aportación, pues permite entender que hay diferencias entre las diversas empresas familiares, de forma que una empresa familiar será distinta en función de la fase en que se encuentre respecto a cada una de las tres dimensiones.La dificultad del modelo radica en que el eje de la propiedad y el de la familia se refieren a una misma realidad. El eje de la propiedad se refiere a relaciones de parentesco familiar (fundador, hermanos, primos), mientras que el eje de familia se refiere al detalle del ciclo de vida de la generación fundadora, por lo que es una ampliación de una parte del eje de la propiedad.

SUCESIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

Plantear la sucesión como «el gran tema» de la empresa familiar tiene, fundamentalmente, tres grandes dificultades: 

a. La sucesión no es un hito sino un proceso muy largo. La generación en el poder está conviniendo el 58%14 del tiempo con la siguiente generación en la gestión de la empresa. Es decir, más de la mitad del tiempo en que una generación está en el poder convive profesionalmente con la siguiente generación. Por ello, las perspectivas de gestión que, en general, se han orientado a planificar el «hito sucesorio» han sido útiles solo parcialmente.

b. Otro aspecto que ha hecho que los enfoques de planificación de la sucesión tuvieran una utilidad relativa ha sido que se han orientado a la «repetición del modelo»,15 es decir, a la sustitución de un primer ejecutivo por otro o por varios actuando como si fueran solo uno. En realidad una sucesión exitosa es, en muy contadas ocasiones, un modelo de repetición; lo habitual es que deba producirse un fenómeno de cambio de modelo de empresa familiar.

c. La tercera dificultad es la planificación a largo plazo. Las recomendaciones que habitualmente se han hecho desde este enfoque radican en anticipar las decisiones que afectarán a la gestión de la compañía durante la próxima generación. Ello implica la necesidad de anticipar en quince o veinte años cuáles serán las necesidades de gestión durante la siguiente generación, previendo que el resultado de esas decisiones esté vigente treinta años a partir de entonces.